El rol del Directorio en pymes y empresas familiares

Por Juan Ignacio Renna, gerente senior de Lisicki Litvin & Asociados.

Incluso en situaciones de estabilidad económica, las pymes y empresas familiares se desafían con enfrentar dos prioridades. Por un lado fomentar la evolución de start-up a una empresa más compleja con negocios diversificados, sabiendo que este es un camino que depende de un trabajo intensivo debido a las condiciones cambiantes del mercado entre otras cosas, y sobre todo en Argentina. Paralelamente, la  propia  familia evoluciona, y con cada transición generacional se incrementan las opiniones, oportunidades y, consecuentemente, complicaciones. A medida que estos crecimientos se van dando, las tensiones internas comienzan a generar objetivos contrapuestos, como tradición frente a  innovación, rentabilidad frente al impacto social o hasta incluso, y lo más complejo, familia frente a negocio.

Lo más complicado de esto y de la situación actual que vivimos es que estas diferencias entre familia y empresa tienden a profundizarse cuando sobreviene una crisis como la que ha generado la pandemia de COVID-19. Para contrarrestar estas situaciones, y aquellas empresas que se adelantan a los hechos, han respondido a estos retos creando buenas prácticas, principios y políticas de buen órgano de gobierno o Dirección, pero ¿Cómo lo hacen?

Como principal objetivo, buscan institucionalizar la práctica de reinvención, cuestionándose si están haciendo todo lo que pueden para ser actoras, más que espectadoras. Por otro lado dan prioridad a una comunicación continua, transparente y multidireccional, asumiendo que la Dirección es un lugar para beneficiarse de opiniones independientes de profesionales con conocimientos y experiencias de todo tipo, lo que no quiere decir que en la toma de decisiones trascendentales no se pida la opinión de los miembros de la familia.

Por otro lado, adquiriendo el hábito de tomar como experiencia de referencia, no solo los aciertos, sino también los errores. Particularmente en estos momentos en que muchas empresas se ven obligadas a tomar decisiones difíciles, este tipo de autoevaluación continua puede contribuir a la construcción de un buen órgano de gobierno, considerando que la persistencia de la actual pandemia requiere de la importancia de contar con directivas sólidas.

Por último, y no por eso menos importante, contar con unas reglas de juego claras en la planificación de la sucesión, lo que se convierte de esta forma en un proceso mucho más inclusivo y colaborativo, en lugar de un evento de alto riesgo que puede perjudicar tanto a la familia como al negocio.

Las pymes o empresas familiares valoran saberse con una posición ventajosa frente a sus competidoras a la hora de mostrarse capaces de adaptarse rápidamente, pero el reto que ha descolocado a todos y ha generado la pandemia de COVID-19 ha demostrado que, incluso las empresas mejor gestionadas y rentables, pueden paralizarse cuando su fundador u otros directivos claves no se encuentren disponibles, se vean sobrepasados o carecen de la capacidad de recurrir a otros expertos y contemplar otras perspectivas. La concentración del poder de decisión es uno de los ejemplos más obvios de cómo la ausencia de un buen gobierno o Dirección podría poner más en riesgo a las empresas familiares.

Por otro lado, las familias que se resisten a implantar principios de buen gobierno o delegar en profesionales independientes algunos niveles de decisión, pueden tender a ignorar las situaciones que se dan en el mercado o peor aún, minimizar su importancia, y esto puede provocar división en el seno familiar y conflicto entre los miembros de la familia, más pendientes a culparse unos a otros que a encauzar los temas importantes y tomar decisiones sin debatirlas lo suficiente, sin reflexionarlas y sin tener en cuenta puntos de vista objetivos.

La pandemia generada por la enfermedad COVID-19 está haciendo docencia rápida en pymes y empresas familiares, dando serias lecciones sobre la capacidad de respuesta, la agilidad y la adaptación. También mostrando a las claras la necesidad de autoevaluarse de forma crítica, evaluar el funcionamiento de los procesos y lo que tal vez no se está dando importancia y debería considerarse. En esto consiste el buen órgano de gobierno o Dirección: en aumentar la resiliencia.